表1 华东五省（市）紧密型城市医疗集团模式对比

上海闵行

浙江湖州

江苏淮安

安徽铜陵

山东青岛

责权协同

整合1家二级医院以及6家社区卫生服务中心组建医疗集团。建立区级层面的管委会和集团成员单位组建的理事会“二层架构”管理体系，制定医疗集团章程。

整合3家二级医院和8家社区卫生服务中心，组建医疗集团。市政府主要领导任管委会主任，市卫生健康委主要领导任领导小组组长。集团内部实行法定唯一代表人制度。

整合3家二级医院以及5家社区卫生服务中心组建医疗集团。成立分管副市长任主任的管委会。集团建立内部章程，明确牵头医院和成员单位职责，落实实体化办公制度。

整合1家二级医院和21家社区卫生服务中心组建医疗集团。集团外部成立由市主要领导任组长的工作专班。集团内部成立联合党委、理事会，制定集团章程，明确内部议事决策机制。

整合1家二级医院以及9家社区卫生服务中心组建医疗集团。建立管委会、理事会、管理层三层管理决策架构，明确区级政府、牵头医院、集团成员单位的管理权责清单。

资源协同

成立行政、运行、医疗等十二大管理中心，在医疗服务、医疗质量等方面探索制定统一管理标准。搭建三大远程会诊中心，实现检验、影像、心电、病理诊断能力辐射所有社区。搭建区域卫生数据、HER互通互认、综合监管三方区域平台，实现区域数据采集、信息共享及综合监管。

设置医务、财务、人力资源、公卫、信息、后勤16大管理中心。搭建远程会诊、心电、影像、检验、病理、超声、教学、消毒供应8大共享平台。建立集团内药品耗材目录，统一招标、集采目录和流程，统一基建规划、物资采购和设备配置。推动远程医疗体系建设和数字化业务与管理中心建设。

设置人力资源、财务、药品耗材设备、信息技术等方面的管理部门，推进人财物一体化管理。建成远程会诊、远程影像、远程病理、远程心电、远程培训中心等，医疗集团内检查检验结果互认。成员单位耗材、设备等统一采购、统一配送，大型设备统一维保。

实施人员配置、运营管理、医疗服务的一体化管理。实现人员、资源、利益、信息的系统共享。制定集团内部药品、耗材、器械及设备采购、消毒供应和医疗废物处置的统一规范。

组建“一办八部”职能管理架构，对集团内部医疗机构实行人事、财务、医疗、运营、信息、资源配置、绩效评价、科技发展和健康事业八个方面统一管理。实行集团内“一个药品目录、一体用药评价、一致药学管理”，保障“一张处方集团通用，一种疾病同质用药”。

业务协同

建立市级预约、就诊、住院与转诊信息化平台，推动签约居民信息库建设和诊疗信息共享，成立专门部门、窗口和人员负责转诊工作的组织协调；推进联合病房建设、社区门诊手术室建设、全科医生轮训、专家下沉等，强化社区诊疗能力。

深化医防融合，规范9大类14条专病管理路径，通过家庭医生签约服务团队，对慢病患者进行规范化、一体化管理；实行集团一张床；设立双向转诊办公室，制定60种下转疾病和5类上转疾病目录，规范转诊流程。

打造“一院一特色”，二级综合性医院打造内科品牌，一级社区卫生服务中心着力加强康养中心、慢病管理中心、中医馆的建设。出台弹性学制人才培养管理规定，鼓励基层高年资骨干来院学习。组织专家深入基层开展点对点帮扶，开展专科共建；成立分级诊疗办公室等。

组建名专家基层工作室、流动专家库，全科医生通过手机APP“点单”预约专家，提供点对点的帮扶；开展坐诊、家庭病床巡诊、带教查房、培训、合理用药指导、健康巡讲、慢性病干预等；完善帮扶基层工作机制；形成“公卫+医疗”医防融合两级组织网络。

集团设立25个业务科室，统一冠以“疾病防治中心”的名称，中心主任由牵头医院业务科室主任兼任。选定医疗护理专家下沉社区并进驻家庭医生团队，提升基层诊疗能力，建立共管病房工作机制，对社区医院病房实行上级专家和现主任的“双主任制”管理。成立集团分级诊疗协调中心。

机制协同

人事管理方面坚持人员柔性流动原则，制定集团内部委派管理办法、医务人员双聘机制。医保支付方面各医疗机构预算额度彼此独立；财政管理方面，牵头医院和成员单位财政经费分别由区、镇两级财政保障。

保持原有财政投入渠道不变。成员单位负责人会商任命，集团人员统一招聘、职称统一评聘、人员统筹使用；建立多劳多得、优绩优酬的激励机制；制定集团院区年度目标考核方案；探索总额预付、结余留用、超支合理分担的多元复合医保支付方式。

保持财政投入政策、渠道不变，加大投入力度，对集团牵头医院按不超过薪酬总量的5％给予一次性增核。集团人员统一招聘、统一考核、统筹使用。健全以DRG、DIP为主的多元复合式医保支付方式。从党政建设、运营管理、质量安全、科研教学四维度对成员单位实行百分制考核。

保持政府投入不变；探索区域医保打包方式，按照总额预付，结余留用，合理超支共担原则，实行月度预付，年终清算。强化绩效管理，实行全员积分制、特岗工分制和医保基金双控制。

以医联体名义进行人才统一招聘，打破收支两条线，实现基本公卫资金由集团统筹分配。在集团范围内开展康复类患者住院分层、分类、分段差异化床日付费改革试点。